Jeigu anksčiau vadovo ir lyderio sąvokas dažnas laikė sinonimais, šiandieniniai įvykiai kiekvieną į tikrąją šių žodžių reikšmę privertė pažvelgti gerokai giliau. Lyderis sugeba įkvėpti, motyvuoti, paskatina tikėti jo idėja ir drauge siekti pokyčių. Ir visgi, šiandien vis dar galima sutikti ne vieną vadovą, kuris įkvepiančią lyderystę paaukoja dėl noro būti viršininku. Toks vadovas organizacijoje puoselėja diktatorišką kultūrą, prisiima tirono vaidmenį ir sąmoningai kuria toksišką aplinką, kurioje puikiai klestėti sekasi jam, tačiau sunkiai kvėpuoti gali kiti. Tad kokios charakteristikos būdingos vadovui tironui, kokioje aplinkoje jis dominuoja ir kaip ją puoselėja?
Vadovą diktatorių nuo charizmatiško lyderio neretai skiria itin plona linija. Iš pirmo žvilgsnio jis sužavi savo ambicijomis, tikslo siekimu, pareigingumu, strateginiu mąstymu – savybėmis, trukdančiomis pažvelgti giliau ir ne iš karto leidžiančiomis pamatyti jo impulsyvumą, manipuliaciją ir frustraciją. Diktatoriškas viršininkas turi stiprų nuokrypį į narcisizmą, mano viską žinantis, jam būdingas stiprus kontrolės jausmas, asmenybės susidvejinimas, perfekcionizmas, jis reiškia stiprų pasitikėjimą savimi, tačiau neretai iš tiesų turi labai žemę savivertę. Nepasitiki kitais, visus įtarinėja, nepriima kritikos, į savo artimiausią aplinką kviečiasi tik jam pataikaujančius ir visuomet pritariančius žmones.
Diktatoriškas vadovas laiko stiprią galios distanciją ir atstumą. Galios distancija reiškia, kad mažiau įtakingi institucijų ir organizacijų nariai sutinka su nelygiu galios paskirstymu. Pagal organizacijų ir tarpkultūrinės komunikacijos mokslininko Hofstede šešias nacionalinės kultūros dimensijas – galios distanciją, individualizmą, vyriškumą, neapibrėžtumo vengimą, ilgalaikę orientaciją, toleranciją – yra išanalizuotos visos šalys. Lyginant Rusijos, Lietuvos ir Švedijos kultūrinius bruožus pagal šiuos parametrus galima pastebėti, kad Rusija labiau nei kitos valstybės pasižymi galios distancija, netikrumo vengimu ir vyriškumo demonstravimu. Jos kultūra taip pat pasižymi mažesniu individualizmu, tolerancija, tačiau demonstruoja tokią pat aukštą ilgalaikę orientaciją į tikslą, kaip ir Lietuva.
Atliktas tyrimas rodo, kad Rusijoje vyrauja ryškus atotrūkis tarp įtakingųjų ir eilinių žmonių, svarbus tampa statusas, pagal kurį atitinkamai elgiasi įvairios žmonių grupės, valdymas pasižymi įsakymų nuleidimu iš viršaus į apačią.
Tarp lyginamų valstybių mažiausia galios distancija išreikšta Švedijoje. Čia vertinamas savarankiškumas, lygios teisės, lyderis mentorius, įgalinimas veikti. Galia paskirstyta, vadovai pasitiki savo kolegų patirtimi ir kompetencijomis. Darbuotojai iš vadovo tikisi pagalbos, konsultacijų, kontrolė vertinama neigiamai, tarp darbuotojų ir vadovų kuriamas neformalus ryšys.
Tyrimo rezultatai rodo, kad Lietuvoje labiau priimtina decentralizuota galia ir sprendimų priėmimas. Jaunesnioji karta neigiamai vertina kontrolę bei formalią priežiūrą, linkusi į komandinį darbą, teigiamai žiūri į laisvą vadovavimo stilių. Vyresnioji karta valdžiai linkusi rodyti ištikimybę ir pagarbą.
Vadovas diktatorius gyvena savo susikurtoje realybėje, todėl nemato realios padėties, o bandančius jam atverti akis – iš savo rato išstumia. Jo aplinkoje dominuoja ne tik paklūstantys, tačiau itin žemos savivertės žmonės, bijantys kovoti už save ir savo įsitikinimus, teisybę. Jie lengvai manipuliuojami jiems įteigiant, kad dabartinė pozicija yra geriausia, ką jie gali pasiekti, todėl turi būti dėkingi ir demonstruoti lojalumą. Diktatoriškas vadovas savo darbuotojams vis primena, kad jis naudas suteikia, jis jas gali ir atimti, todėl jo komanda gyvena nuolatinėje įtampoje, baimėje, yra labai pažeidžiama.
Organizacijoje, kuriai vadovauja diktatoriškas vadovas, nėra pasidalytosios lyderystės ar bendro darbo komandoje. Savo darbuotojus jis bando supriešinti, skatina nepasitikėjimą, jis vienintelis turi sprendimų priėmimo galią. Kuomet sprendimai nuleidžiami iš viršaus, žmonės neturi gebėjimų prisiimti atsakomybės, negali autonomiškai veikti, nėra naujų iniciatyvų.
Toks elgesys itin stipriai veikia darbuotojų psichologinę būklę. Jie jaučia nuolatinį stresą, bijo eiti į darbą, vengia vadovo, juos kankina nežinia, su kokia nuotaika viršininkas pasirodys darbe. Gera nuotaika gali lemti netikėtus finansinius priedus, bloga – viešą pažeminimą. Tad darbuotojai gyvena nuolatinėje įtampoje.
Be to, diktatoriškas elgesys yra užkrečiamas dalykas. Blogas organizacijos viršininko manieras ir praktikas neretai perima kitų departamentų ar skyrių vadovai, taip vis plėsdami toksiško elgesio organizacijoje praktiką. Tironas tokioje aplinkoje klesti, dar labiau auga, jo ego plečia pritarimas ir lankstymasis.
Tikriausiai neretam kyla klausimas, kodėl žmonės lieka dirbti tokioje aplinkoje? Visų pirma, vadovas neretai į savo komandą kviečiasi žmones, kuriais gali manipuliuoti, kurie savimi nepasitiki ir kuriuos lengva įbauginti. Visų antra, dirbant tokioje aplinkoje per tam tikrą laiko tarpą darbuotojai išmoksta atsiriboti nuo vadovo emocijų ir jo pykčio protrūkių nepriimti asmeniškai. Dažnai tokia nepalanki aplinka komandą dar labiau suburia, paskatina susikurti savo atskirą pasaulį komandoje, skyriuje ar departamente. Bendra neigiama patirtis kolegas neretai suvienija, padeda užmegzti tvirtus ryšius ir tokioje aplinkoje išgyventi naudojantis vienas kito pagalba. Vadovui diktatoriui tokie artimi ryšiai nepatinka, todėl jis savo komandoje skatina išdavystę, melavimą, skundus. Jis jaučia grėsmę, matydamas stiprius santykius komandoje, todėl jis kursto susiskaldymą ir ryšių trūkinėjimą.
Tokią aplinką ir joje susiformavusias praktikas itin sunku pakeisti. Kuo didesnis nuokrypis, tuo mažiau galimybių tikėtis pokyčių. Tironą trumpam sustabdyti galėtų tik patirta didelė nesėkmė ar finansinis nuostolis, bankrotas, tačiau vadovo tironiškumas greičiausiai būtų prislopintas tik trumpam, o ego labai greitai vėl užaugintų nauji projektai ir ambicijos.
Didžiausią pokytį pasiekti galimybę turi jo sekėjai. Šis laikmetis parodė, kad su tironu reikia kovoti, jam lankstytis negalima. Vieno sekėjo maištas situacijos tikrai nepakeis, tačiau susivienijimas, bendra kova ir kolektyvinė lyderystė tokį vadovą gali palaužti ir priversti pažaboti plačiai išsikerojusį ego. Kitu atveju, toksišką lyderį reikia atpažinti kuo greičiau ir gerai pagalvoti, ar suteikiamos finansinės bei kitos asmeninės naudos tikrai kuria ilgalaikę vertę. Su tironu susiduriančiam darbuotojui siūlau atsakyti į tokius klausimus:
• Kokį savo poreikį aš tenkinu, sekdamas/tarnaudamas/paklusdamas diktatoriui?
• Kokią naudą iš to gaunu ir ką paaukoju/prarandu?
• Kaip aš galiu pats ištrūkti iš diktatoriaus spąstų ir nesileisti manipuliuojamas bei padėti tai padaryti kitiems?
• Kaip neleisti vadovui diktatoriui jūsų rankomis siekti savo tikslų?
Jeigu anksčiau vadovo ir lyderio sąvokas dažnas laikė sinonimais, šiandieniniai įvykiai kiekvieną į tikrąją šių žodžių reikšmę privertė pažvelgti gerokai giliau. Lyderis sugeba įkvėpti, motyvuoti, paskatina tikėti jo idėja ir drauge siekti pokyčių. Ir visgi, šiandien vis dar galima sutikti ne vieną vadovą, kuris įkvepiančią lyderystę paaukoja dėl noro būti viršininku. Toks vadovas organizacijoje puoselėja diktatorišką kultūrą, prisiima tirono vaidmenį ir sąmoningai kuria toksišką aplinką, kurioje puikiai klestėti sekasi jam, tačiau sunkiai kvėpuoti gali kiti. Tad kokios charakteristikos būdingos vadovui tironui, kokioje aplinkoje jis dominuoja ir kaip ją puoselėja?
Vadovą diktatorių nuo charizmatiško lyderio neretai skiria itin plona linija. Iš pirmo žvilgsnio jis sužavi savo ambicijomis, tikslo siekimu, pareigingumu, strateginiu mąstymu – savybėmis, trukdančiomis pažvelgti giliau ir ne iš karto leidžiančiomis pamatyti jo impulsyvumą, manipuliaciją ir frustraciją. Diktatoriškas viršininkas turi stiprų nuokrypį į narcisizmą, mano viską žinantis, jam būdingas stiprus kontrolės jausmas, asmenybės susidvejinimas, perfekcionizmas, jis reiškia stiprų pasitikėjimą savimi, tačiau neretai iš tiesų turi labai žemę savivertę. Nepasitiki kitais, visus įtarinėja, nepriima kritikos, į savo artimiausią aplinką kviečiasi tik jam pataikaujančius ir visuomet pritariančius žmones.
Diktatoriškas vadovas laiko stiprią galios distanciją ir atstumą. Galios distancija reiškia, kad mažiau įtakingi institucijų ir organizacijų nariai sutinka su nelygiu galios paskirstymu. Pagal organizacijų ir tarpkultūrinės komunikacijos mokslininko Hofstede šešias nacionalinės kultūros dimensijas – galios distanciją, individualizmą, vyriškumą, neapibrėžtumo vengimą, ilgalaikę orientaciją, toleranciją – yra išanalizuotos visos šalys. Lyginant Rusijos, Lietuvos ir Švedijos kultūrinius bruožus pagal šiuos parametrus galima pastebėti, kad Rusija labiau nei kitos valstybės pasižymi galios distancija, netikrumo vengimu ir vyriškumo demonstravimu. Jos kultūra taip pat pasižymi mažesniu individualizmu, tolerancija, tačiau demonstruoja tokią pat aukštą ilgalaikę orientaciją į tikslą, kaip ir Lietuva.
Atliktas tyrimas rodo, kad Rusijoje vyrauja ryškus atotrūkis tarp įtakingųjų ir eilinių žmonių, svarbus tampa statusas, pagal kurį atitinkamai elgiasi įvairios žmonių grupės, valdymas pasižymi įsakymų nuleidimu iš viršaus į apačią.
Tarp lyginamų valstybių mažiausia galios distancija išreikšta Švedijoje. Čia vertinamas savarankiškumas, lygios teisės, lyderis mentorius, įgalinimas veikti. Galia paskirstyta, vadovai pasitiki savo kolegų patirtimi ir kompetencijomis. Darbuotojai iš vadovo tikisi pagalbos, konsultacijų, kontrolė vertinama neigiamai, tarp darbuotojų ir vadovų kuriamas neformalus ryšys.
Tyrimo rezultatai rodo, kad Lietuvoje labiau priimtina decentralizuota galia ir sprendimų priėmimas. Jaunesnioji karta neigiamai vertina kontrolę bei formalią priežiūrą, linkusi į komandinį darbą, teigiamai žiūri į laisvą vadovavimo stilių. Vyresnioji karta valdžiai linkusi rodyti ištikimybę ir pagarbą.
Vadovas diktatorius gyvena savo susikurtoje realybėje, todėl nemato realios padėties, o bandančius jam atverti akis – iš savo rato išstumia. Jo aplinkoje dominuoja ne tik paklūstantys, tačiau itin žemos savivertės žmonės, bijantys kovoti už save ir savo įsitikinimus, teisybę. Jie lengvai manipuliuojami jiems įteigiant, kad dabartinė pozicija yra geriausia, ką jie gali pasiekti, todėl turi būti dėkingi ir demonstruoti lojalumą. Diktatoriškas vadovas savo darbuotojams vis primena, kad jis naudas suteikia, jis jas gali ir atimti, todėl jo komanda gyvena nuolatinėje įtampoje, baimėje, yra labai pažeidžiama.
Organizacijoje, kuriai vadovauja diktatoriškas vadovas, nėra pasidalytosios lyderystės ar bendro darbo komandoje. Savo darbuotojus jis bando supriešinti, skatina nepasitikėjimą, jis vienintelis turi sprendimų priėmimo galią. Kuomet sprendimai nuleidžiami iš viršaus, žmonės neturi gebėjimų prisiimti atsakomybės, negali autonomiškai veikti, nėra naujų iniciatyvų.
Toks elgesys itin stipriai veikia darbuotojų psichologinę būklę. Jie jaučia nuolatinį stresą, bijo eiti į darbą, vengia vadovo, juos kankina nežinia, su kokia nuotaika viršininkas pasirodys darbe. Gera nuotaika gali lemti netikėtus finansinius priedus, bloga – viešą pažeminimą. Tad darbuotojai gyvena nuolatinėje įtampoje.
Be to, diktatoriškas elgesys yra užkrečiamas dalykas. Blogas organizacijos viršininko manieras ir praktikas neretai perima kitų departamentų ar skyrių vadovai, taip vis plėsdami toksiško elgesio organizacijoje praktiką. Tironas tokioje aplinkoje klesti, dar labiau auga, jo ego plečia pritarimas ir lankstymasis.
Tikriausiai neretam kyla klausimas, kodėl žmonės lieka dirbti tokioje aplinkoje? Visų pirma, vadovas neretai į savo komandą kviečiasi žmones, kuriais gali manipuliuoti, kurie savimi nepasitiki ir kuriuos lengva įbauginti. Visų antra, dirbant tokioje aplinkoje per tam tikrą laiko tarpą darbuotojai išmoksta atsiriboti nuo vadovo emocijų ir jo pykčio protrūkių nepriimti asmeniškai. Dažnai tokia nepalanki aplinka komandą dar labiau suburia, paskatina susikurti savo atskirą pasaulį komandoje, skyriuje ar departamente. Bendra neigiama patirtis kolegas neretai suvienija, padeda užmegzti tvirtus ryšius ir tokioje aplinkoje išgyventi naudojantis vienas kito pagalba. Vadovui diktatoriui tokie artimi ryšiai nepatinka, todėl jis savo komandoje skatina išdavystę, melavimą, skundus. Jis jaučia grėsmę, matydamas stiprius santykius komandoje, todėl jis kursto susiskaldymą ir ryšių trūkinėjimą.
Tokią aplinką ir joje susiformavusias praktikas itin sunku pakeisti. Kuo didesnis nuokrypis, tuo mažiau galimybių tikėtis pokyčių. Tironą trumpam sustabdyti galėtų tik patirta didelė nesėkmė ar finansinis nuostolis, bankrotas, tačiau vadovo tironiškumas greičiausiai būtų prislopintas tik trumpam, o ego labai greitai vėl užaugintų nauji projektai ir ambicijos.
Didžiausią pokytį pasiekti galimybę turi jo sekėjai. Šis laikmetis parodė, kad su tironu reikia kovoti, jam lankstytis negalima. Vieno sekėjo maištas situacijos tikrai nepakeis, tačiau susivienijimas, bendra kova ir kolektyvinė lyderystė tokį vadovą gali palaužti ir priversti pažaboti plačiai išsikerojusį ego. Kitu atveju, toksišką lyderį reikia atpažinti kuo greičiau ir gerai pagalvoti, ar suteikiamos finansinės bei kitos asmeninės naudos tikrai kuria ilgalaikę vertę. Su tironu susiduriančiam darbuotojui siūlau atsakyti į tokius klausimus:
• Kokį savo poreikį aš tenkinu, sekdamas/tarnaudamas/paklusdamas diktatoriui?
• Kokią naudą iš to gaunu ir ką paaukoju/prarandu?
• Kaip aš galiu pats ištrūkti iš diktatoriaus spąstų ir nesileisti manipuliuojamas bei padėti tai padaryti kitiems?
• Kaip neleisti vadovui diktatoriui jūsų rankomis siekti savo tikslų?
Gedimino pr. 7, Vilnius, LT-01103, Lietuva
+370 687 08080
ism@archive.ism.lt
Gedimino pr. 7, Vilnius, LT-01103, Lietuva
+370 687 08080
ism@archive.ism.lt
