Sėkmingas pokyčių diegimas organizacijoje – šiandieninės rinkos reikalavimas. Tačiau egzistuojantis pokyčių poreikis ir kiekis jau pranoko daugumos organizacijų įgūdžius juos įgyvendinti. Sėkmingai bei greitai įvedamų pokyčių procentą mažina ir ryškėjanti tendencija šio proceso valdymą atiduoti į personalo specialistų ir konsultantų rankas. Tačiau gero rezultato siekiančioje organizacijoje atsakomybę šiuo klausimu turėtų prisiimti vadovas.
Tyrimai rodo, kad valdomi pokyčiai yra sėkmingesni, tad lyderio vaidmuo šiame procese yra labai svarbus. Jo rolė ypatingai išryškėja vykdant organizacijų transformacijos procesą, mat jis neretai iššaukia darbuotojų pasipriešinimą. Šiame epizode išryškėja tokių lyderio kompetencijų svarba, kaip atsparumas stresui, gebėjimas įtraukti bei sudominti darbuotojus, bendravimo kompetencijos, pokyčio pasipriešinimo valdymas, ugdomasis vadovavimas bei konsultavimas. Kuomet darbuotojas pokyčio proceso metu nesupranta savo naujos rolės, geras pokyčių agentas ima skatinti augimo kultūrą, leidžiančią darbuotojams augti visuose organizacijos lygmenyse, įtraukiant juos į pokyčio valdymo procesus.
Įgyvendinant pokyčius, vykdomojo lygio funkcija vadovams leidžia integruoti pakeitimus, sutaupyti nemažai išlaidų, padidinti pokyčių greitį. Visa tai sumažina neigiamą pokyčių poveikį dabartinėje situacijoje ir leidžia geriau įvertinti pokyčių padarinius prieš jų įgyvendinimo pradžią. Taip pat svarbu nepamiršti, kad pokytis kuria ne tik problemas, tačiau ir atneša naujų galimybių. O vadovas, kuris geba inicijuoti ir valdyti pokytį, kelia darbuotojų pasitikėjimą, mažina kolektyvo pasipriešinimą.
Darbuotojai inicijuojamam pokyčiui priešinasi tada, kai jam prieštarauja nusistovėję įpročiai, veikimo būdai, kinta organizacijos kultūra, struktūra. Todėl pasipriešinimas yra nuspėjamas ir natūralus. Saugumo jausmas, karjeros lūkesčiai ir kiti asmeniniai darbuotojų poreikiai stabilioje rutininėje veikloje atrodo neliečiami ir prognozuojami. Pokytis susijęs su nežinomybe – neretai tai naujas reiškinys ar įvykis, todėl su juo susidūrę organizacijos darbuotojai dažniausiai negali turėti visos reikiamos informacijos. Kiekvienas sprendimo priėmimas lydimas netikrumo, o jo įgyvendinimas susijęs su rizika. Pokyčiai neretai apsunkina įprastas gyvenimo aplinkybes, gali būti nepatogūs ir sukelti chaosą, ką rodo ir dabartinė pasaulinės Covid-19 pandemijos situacija. Nežinomybės baimė – pagrindinė pasipriešinimo priežastis, nes ji neapibrėžta ir nenuspėjama. Už pasipriešinimo slypi emocijos. Pagrindinė strategija – skatinti atvirą ir skaidrią komunikaciją. Kovojantys su pasipriešinimu jį tik stiprina. Vadovai, turintys dirbti tokiomis sąlygomis, turėtų ugdyti įgūdžius, kurie leistų pasipriešinimą atpažinti, į jį žvelgti, kaip į natūralų procesą, padėti konstruktyviai išreikšti pasipriešinimą bei nepriimti jo asmeniškai.
Remiantis tyrimu, kurio metu savo patirtimi dalijosi 822 organizacinių pokyčių lyderiai iš daugiau nei 60 šalių, žmonių pokyčių pusę efektyviai valdančios organizacijos yra linkusios šešis kartus labiau pasiekti savo tikslus („Geriausia pokyčių valdymo praktika“ – 2014 m. „Prosci“ ADKAR modelis). Darbuotojų įtraukimas į pokyčio procesą leidžia aktyviai skleistis lyderystei visuose lygmenyse. Pokyčio inicijavimo procese vadovui svarbu išsigryninti ir pamatyti savo akląsias zonas, išsiaiškinti, kaip surinkti duomenis, juos analizuoti bei aiškiai pateikti susijusioms grupėms, kaip įtraukti komandas ir suinteresuotąsias puses, kokius įrankius ir technikas taikyti. Susidūrus su iššūkiais dažnai išaiškėja, kad organizacijos neretai veikia, kaip sistemos, kurių valdymas – improvizuotas, darbuotojai – nepriklausomi, veikla – projektinė, vienas žmogus atlieka daugybę rolių. Dėl šių priežasčių veiklą koordinuoti turintis vadovas turi būti plačių kompetencijų. Lyderiai ne tik dalyvauja konkrečių sprendimų ar projektų įgyvendinime, bet neretai yra pagrindiniai pokyčių valdymo veiklos koordinatoriai bei atstovai.
Papildomų iššūkių vadovams sukūrė ir pandemija – tam, kad jie galėtų apsaugoti klientus, darbuotojus ir bendruomenes, kuriose veikia organizacija, keisti verslo modelius, siekiant augti ir išgyventi, jie turi spręsti su Covid-19 susijusias problemas.
Tad pirmiausia, norėdami inicijuoti pokyčius, vadovai turi atsisakyti to, kas ,,grakščiai“ griūva. Kompleksinėms mūsų pasaulio problemoms spręsti reikia naujų būdų. Norint vadovauti šiems pokyčiams, reikia naujų įgūdžių, sisteminio mąstymo, holistinio pasaulio suvokimo. Pokyčio agentas neįsivaizduojamas be darbo su savimi, grupės bei suinteresuotų pusių įtraukimo į pokyčio projektą, pokyčių inicijavimo ir valdymo įrankių. Taip pat svarbūs organizacijos žmonės ir grupės, kurie paprastai keičiasi tik tada, jei suvokia tam tikrą pokyčių poreikį. Tyrimai rodo, kad pagrindinės kliūtys, dėl kurių nepavyksta įgyvendinti pokyčių, yra nepakankama komunikacija, darbuotojų pasipriešinimas pokyčiui bei vadovų įsitraukimo stoka. Todėl vadovai turi ugdyti pokyčio komunikacijos ir pasipriešinimo pokyčiams valdymo įgūdžius.
Daugiau apie Organizacijų pokyčių modulį ČIA.
Sėkmingas pokyčių diegimas organizacijoje – šiandieninės rinkos reikalavimas. Tačiau egzistuojantis pokyčių poreikis ir kiekis jau pranoko daugumos organizacijų įgūdžius juos įgyvendinti. Sėkmingai bei greitai įvedamų pokyčių procentą mažina ir ryškėjanti tendencija šio proceso valdymą atiduoti į personalo specialistų ir konsultantų rankas. Tačiau gero rezultato siekiančioje organizacijoje atsakomybę šiuo klausimu turėtų prisiimti vadovas.
Tyrimai rodo, kad valdomi pokyčiai yra sėkmingesni, tad lyderio vaidmuo šiame procese yra labai svarbus. Jo rolė ypatingai išryškėja vykdant organizacijų transformacijos procesą, mat jis neretai iššaukia darbuotojų pasipriešinimą. Šiame epizode išryškėja tokių lyderio kompetencijų svarba, kaip atsparumas stresui, gebėjimas įtraukti bei sudominti darbuotojus, bendravimo kompetencijos, pokyčio pasipriešinimo valdymas, ugdomasis vadovavimas bei konsultavimas. Kuomet darbuotojas pokyčio proceso metu nesupranta savo naujos rolės, geras pokyčių agentas ima skatinti augimo kultūrą, leidžiančią darbuotojams augti visuose organizacijos lygmenyse, įtraukiant juos į pokyčio valdymo procesus.
Įgyvendinant pokyčius, vykdomojo lygio funkcija vadovams leidžia integruoti pakeitimus, sutaupyti nemažai išlaidų, padidinti pokyčių greitį. Visa tai sumažina neigiamą pokyčių poveikį dabartinėje situacijoje ir leidžia geriau įvertinti pokyčių padarinius prieš jų įgyvendinimo pradžią. Taip pat svarbu nepamiršti, kad pokytis kuria ne tik problemas, tačiau ir atneša naujų galimybių. O vadovas, kuris geba inicijuoti ir valdyti pokytį, kelia darbuotojų pasitikėjimą, mažina kolektyvo pasipriešinimą.
Darbuotojai inicijuojamam pokyčiui priešinasi tada, kai jam prieštarauja nusistovėję įpročiai, veikimo būdai, kinta organizacijos kultūra, struktūra. Todėl pasipriešinimas yra nuspėjamas ir natūralus. Saugumo jausmas, karjeros lūkesčiai ir kiti asmeniniai darbuotojų poreikiai stabilioje rutininėje veikloje atrodo neliečiami ir prognozuojami. Pokytis susijęs su nežinomybe – neretai tai naujas reiškinys ar įvykis, todėl su juo susidūrę organizacijos darbuotojai dažniausiai negali turėti visos reikiamos informacijos. Kiekvienas sprendimo priėmimas lydimas netikrumo, o jo įgyvendinimas susijęs su rizika. Pokyčiai neretai apsunkina įprastas gyvenimo aplinkybes, gali būti nepatogūs ir sukelti chaosą, ką rodo ir dabartinė pasaulinės Covid-19 pandemijos situacija. Nežinomybės baimė – pagrindinė pasipriešinimo priežastis, nes ji neapibrėžta ir nenuspėjama. Už pasipriešinimo slypi emocijos. Pagrindinė strategija – skatinti atvirą ir skaidrią komunikaciją. Kovojantys su pasipriešinimu jį tik stiprina. Vadovai, turintys dirbti tokiomis sąlygomis, turėtų ugdyti įgūdžius, kurie leistų pasipriešinimą atpažinti, į jį žvelgti, kaip į natūralų procesą, padėti konstruktyviai išreikšti pasipriešinimą bei nepriimti jo asmeniškai.
Remiantis tyrimu, kurio metu savo patirtimi dalijosi 822 organizacinių pokyčių lyderiai iš daugiau nei 60 šalių, žmonių pokyčių pusę efektyviai valdančios organizacijos yra linkusios šešis kartus labiau pasiekti savo tikslus („Geriausia pokyčių valdymo praktika“ – 2014 m. „Prosci“ ADKAR modelis). Darbuotojų įtraukimas į pokyčio procesą leidžia aktyviai skleistis lyderystei visuose lygmenyse. Pokyčio inicijavimo procese vadovui svarbu išsigryninti ir pamatyti savo akląsias zonas, išsiaiškinti, kaip surinkti duomenis, juos analizuoti bei aiškiai pateikti susijusioms grupėms, kaip įtraukti komandas ir suinteresuotąsias puses, kokius įrankius ir technikas taikyti. Susidūrus su iššūkiais dažnai išaiškėja, kad organizacijos neretai veikia, kaip sistemos, kurių valdymas – improvizuotas, darbuotojai – nepriklausomi, veikla – projektinė, vienas žmogus atlieka daugybę rolių. Dėl šių priežasčių veiklą koordinuoti turintis vadovas turi būti plačių kompetencijų. Lyderiai ne tik dalyvauja konkrečių sprendimų ar projektų įgyvendinime, bet neretai yra pagrindiniai pokyčių valdymo veiklos koordinatoriai bei atstovai.
Papildomų iššūkių vadovams sukūrė ir pandemija – tam, kad jie galėtų apsaugoti klientus, darbuotojus ir bendruomenes, kuriose veikia organizacija, keisti verslo modelius, siekiant augti ir išgyventi, jie turi spręsti su Covid-19 susijusias problemas.
Tad pirmiausia, norėdami inicijuoti pokyčius, vadovai turi atsisakyti to, kas ,,grakščiai“ griūva. Kompleksinėms mūsų pasaulio problemoms spręsti reikia naujų būdų. Norint vadovauti šiems pokyčiams, reikia naujų įgūdžių, sisteminio mąstymo, holistinio pasaulio suvokimo. Pokyčio agentas neįsivaizduojamas be darbo su savimi, grupės bei suinteresuotų pusių įtraukimo į pokyčio projektą, pokyčių inicijavimo ir valdymo įrankių. Taip pat svarbūs organizacijos žmonės ir grupės, kurie paprastai keičiasi tik tada, jei suvokia tam tikrą pokyčių poreikį. Tyrimai rodo, kad pagrindinės kliūtys, dėl kurių nepavyksta įgyvendinti pokyčių, yra nepakankama komunikacija, darbuotojų pasipriešinimas pokyčiui bei vadovų įsitraukimo stoka. Todėl vadovai turi ugdyti pokyčio komunikacijos ir pasipriešinimo pokyčiams valdymo įgūdžius.
Daugiau apie Organizacijų pokyčių modulį ČIA.
Gedimino pr. 7, Vilnius, LT-01103, Lietuva
+370 687 08080
ism@archive.ism.lt
Gedimino pr. 7, Vilnius, LT-01103, Lietuva
+370 687 08080
ism@archive.ism.lt
